Biografía — Rodrigo Ayarza (1).png

Rodrigo Ayarza se especializó en el Posgrado de Cultura de Paz de la Universidad Autónoma de Barcelona en temas vinculados a la transformación de conflictos a partir de la construcción de estrategias no violentas.

Experiencia de transformación de conflictos en la práctica

Estudio de caso. Diario de un proceso de resolución 1


Introducción:

26 de abril: ante la compleja situación por la que atraviesa el centro educativo, el equipo de
inspección sugiere a la dirección y docentes del liceo que alguien externo, un mediador, facilite
el diálogo con el fin de mejorar el relacionamiento y que puedan tomar las decisiones
necesarias para volver a encauzar el proyecto educativo.

4 de mayo: fui invitado a presenciar una reunión plenaria en el Liceo.

Hacía dos meses que el equipo no se reunía y en el momento en que se trató el tema de
convivencia surgieron los discursos más intransigentes y antagónicos. Cuando comenzaron a
hablar, se justificaban culpando a los otros: “Esto no fue lo que acordamos”, “ustedes siempre
traen problemas, ¿cuáles son las soluciones? Son puro discurso, eso nunca lo pudieron llevar
a la práctica”.

Luego de unos minutos, la reunión finalizó en forma abrupta, pero no dejé pasar la oportunidad
de reunirme esa misma noche con los integrantes de los grupos por separado.

Comencé con el grupo mayoritario de docentes (en adelante grupo 1), entre los que se
encontraban los más antiguos, quienes hacían énfasis en que no se abordaban temas
centrales y argumentaban que el equipo de dirección no conocía la compleja situación por la
que atravesaba un número importante de estudiantes. Luego de escuchar sus narrativas,
observé que se daba un desequilibrio de poder: unos presionaban a otros asintiendo cuándo
hablar, qué temas tratar y cuándo guardar silencio.

Luego me reuní con el equipo de dirección y un grupo más pequeño de docentes que
apoyaban sus planteos (en adelante grupo 2). Argumentaron que no hablarían hasta que el
otro grupo cambie de actitud. “Si siguen así de intransigentes, no aceptaremos ninguna mesa
de negociación”, comentaron.

Definición del conflicto:

Integrantes de ambos grupos por más de dos meses se negaban a reunirse para discutir el
futuro del centro educativo. Este tipo de actitudes intransigentes dominan un escenario en el
que surgen posturas polarizadas que llevan al fracaso en las relaciones interpersonales.

Estrategia a seguir:

La propuesta se compone por tres partes: la primera consiste en facilitar el diálogo y construir
instancias en donde todos se puedan expresar e intercambiar puntos de vista con confianza. La
segunda etapa consiste en clarificar cómo cada persona y grupo interpreta el conflicto y cómo
define al otro (y analizar por qué es definido de tal forma). La tercera promueve el desarrollo de la confianza para que unos y otros busquen alternativas al conflicto en forma conjunta.

Intervención:

15 de mayo: propongo mantener reuniones con cada grupo por separado con el objetivo de
elaborar una agenda común.

1 El mediador es quien va a narrar en primera persona su experiencia.

Puntos concretos a abordar: es necesario consolidar un escenario para la negociación:
reafirmar la idea de pensar en un futuro compartido significa estar convencidos den que
deberán dejar atrás algunas de sus posiciones.

a. Con el grupo 1, propuse trabajar el tema del poder. La pregunta a responder era:
¿por qué se silencian algunos discursos? Como alternativa, planteé que es
fundamental conocer cuáles son los puntos de vista de cada actor. Analizamos cuáles
son los discursos que predominaban en el grupo y si creían que las soluciones se
definían en forma unilateral. También abordamos cómo se construye la imagen del
otro, por qué se ve al otro como enemigo y cómo se llega a esta idea.

b. Con el grupo 2, se trabajó lo vinculado a la agenda de temas y la posibilidad de
ampliarla e introducir algunos que hasta ahora no se habían tratado. Se pusieron
sobre la mesa algunos temas que el otro grupo consideraba relevantes. La estrategia
elegida consistió en avanzar solo en algunos aspectos de uno de los temas elegidos
por el otro grupo y vincularlo con ideas ya trabajadas por este otro grupo (cotejarlos,
ver similitudes). Acertar en los puntos en los que coincidían fue fundamental para
avanzar y construir confianza conmigo y con lo propuesto por el otro grupo. Por el
contrario, cargar la agenda con los temas más complejos, desgastaría mucho y
disminuiría la confianza.

22 de mayo: Segunda ronda de reuniones por separado. Con el grupo 1 se fijó como
alternativa para seguir abordar el tema del poder, escuchar más a fondo a aquellos que no lo
habían hecho en anteriores ocasiones. Así, hablé con distintas personas que integraban los
grupos en forma individual, muchas veces en grupo funcionan de una manera y solos pueden
reflexionar de otra.

En el grupo 2 se definió una agenda de temas a trabajar con el otro grupo, ¿cuáles son
urgentes y cuáles se pueden tratar a mediano plazo? Les pregunté: ¿Cuáles piensan ustedes
que pueden tener mejor aceptación por parte del otro grupo? Y les pedí que definieran por qué.

28 de mayo: Visita al liceo con el objetivo de realizar algunos intercambios con distintos
actores. Me propongo, antes de las próximas reuniones con los dos grupos juntos, identificar
quiénes pueden ser los actores estratégicos respetados por ambas partes que pueden
mejorar el relacionamiento entre los sectores más polarizados, faciliten el diálogo y apoyen el
proceso de búsqueda de alternativas. En principio, son aquellos actores que inciden en las
personas que no están polarizadas, para luego sí para intercambiar puntos de vista con actores
que están polarizados.

Apuntes: En la siguiente semana, algunos actores de distintos grupos pudieron sostener
conversaciones y si bien reconocen que no coinciden en los objetivos a largo plazo, sí lo hacen
en algunos aspectos puntuales. Estos avances permitieron que se aceptase concurrir a una
reunión en conjunto.

10 de junio. Reunión con los dos grupos:

Se eligieron algunos portavoces por grupo y se elaboró una agenda que contenía dos puntos a
tratar, aceptados y reconocidos por ambos grupos. Los actores estratégicos lograron que se
respetara el turno de la palabra.

Cuando se llegó a un alto grado de dificultad en uno de los temas, la estrategia utilizada fue la
de pensar en algunas soluciones momentáneas, sabiendo que no serían la solución final, y se
planteó no abordar el tema en su conjunto y, en cambio, fragmentarlo y debatir a partir de
subtemas, con el objetivo de construir confianza entre las partes y experimentar la sensación
de que se avanza.

Se explicitó un cronograma de futuras instancias de trabajo con los temas a debatir y se decidió
para la semana siguiente aplicar en la práctica tres ideas que surgieron en la reunión
vinculadas al tema de la convivencia. Definieron quienes las monitorearían y evaluarían. Luego
de dos semanas se volverían a reunir para evaluar los avances.

Esto ayudó a cambiar la percepción del conflicto, del intercambio surge la idea de
reconocimiento recíproco a partir de una estructura más equilibrada que permite el desarrollo
de la escucha activa y que posibilita diseñar un ámbito de retroalimentación e interacción
empática.

Entrevista en: Lengua Larga - Océano FM

Entrevista en: Lengua Larga - Océano FM

El nudo más difícil de desatar